OKR

导论

怎么用好OKR?让公司战略真的能落地?

怎么做好目标管理?

“管理者应该把目标的设置、分解,实施,还有完成情况的检查、奖惩手段,通过员工的自我管理,来实现企业的经营目的。”

​ ——彼得·德鲁克《管理的实践》

你的想法能落地,团队干活有动力

目标管理不是额外工作,而是工作本身

“知道为什么而战的士兵是不可战胜的”;

​ 所以工作不要盲目的去做,要知道自己要做什么,分析该怎么去做,然后再用实践去产生结果

OKR和「目标管理」的关系

让想法能落地团队有动力的关键在于手中有一件趁手的管理工具不在于有多少理念和尝试多少招数;而在于手中有没有足够的管理工具,而OKR是目前公认最先进的目标管理工具

OKR的理念: 轻装上阵,把更多精力花在产品和客户身上去收获商业上的成功。

KR的思考方法——「卡路里模型」

卡:影响目标达成的卡点(做的事可能会卡在哪?)

路:突破卡点的关键路径(突破卡点可以选择什么道路)

里:代表目标达成的里程碑(工作推进一段时间后怎么证明你获得了成功,突破了卡点 )

卡路里加在一起你的KR就有了

接下来看如何让OKR为你所用

资源聚焦

OKR怎样通过共创会实现战略校准?

什么是OKR?

OKR是Objective(目标)& Key Results(关键结果)

  • O表示目标,“我和团队想要完成什么?”
  • KR是可衡量的关键结果,“我如何确保自己正在向目标前进”

OKR是「目标管理」工具,主要解决组织的战略落地问题

成熟的现代组织的四个割裂

  • 高层与基层:上下割裂——传递失真

    • 通常出现在组织太大,战略目标在向下传递的过程中失真
      • OKR解法:
        「对齐(将战略充分原子化)」让组织全员都能明确组织的核心目标关键策略衡量结果,并以此确定自己工作任务和目标
  • 想象与现实:内外割裂——无法敏捷的响应市场的变化

    • 外部环境的不确定性,组织的打法不得不频繁调整

      • OKR解法:

        ​ 「敏捷迭代」OKR足够简单和聚焦,企业可以小幅度迭代,弥合战略规划和市场现实的差距;从而达到敏捷响应

  • 部分与部分:左右割裂——团队协作不顺畅

    • 组织架构复杂会导致跨部门协作不顺畅,部门之间工作的不同导致沟通都是问题

      • OKR解法:

        ​ 「承诺型OKR,愿景型OKR,联合OKR」帮助跨部门的同事共识组织大目标,让大目标覆盖小目标,推动相互之间的协作

  • 计划与实施:前后割裂——战略执行两张皮

  • 战略目标制定完毕,但是实际执行走样了;员工过分看重专业,脑子里只有手头的活(不是我的活和我没有关系,只看重专业内的活)而没有眼前的路(眼前的路 只可意会不可言传)

    • OKR解法:

      ​ 「PDCA循环」在一个战略周期内,要保证做好以下四步动作:计划制定、计划实施、检查实施效果、迭代优化

「目标管理」“企业的使命和任务必须转化为目标”——彼得·德鲁克

目标管理就是以目标的设置和分解、目标的实施及检查奖惩作为手段来将公司的全体成员带向共同的目标

OKR解决的问题:让一把手的战略思考转化为组织上下的具体行动

OKR的理论基础是“目标管理”,就是将各个层级管理者和员工的努力引向组织共同的目标,来实现管理效率和效果的提升;

OKR对以下四类大问题有帮助:“战略目标传递失真”、“无法敏捷的响应市场”、“战略和执行两张皮”、“团队协作不顺畅”;

OKR不挑剔行业、公司规模,以及是否有成型的绩效管理体系

上下同欲

OKR怎样通过书写格式让战略举措变清晰?

OKR书写格式的四条标准

to-do:谁在什么时间点做什么

KR:我们通过满足什么样的需求,或者提供什么样的客户价值,才能达成什么样的结果

如果一条KR的结果没达到说明执行可能有问题,这条路径目前行不通

KR完成达不到O证明路径找错了

  • 不仅要说干什么,还要说清为什么
    • O:提升团队效率
    • KR1:开发出数据清理工具,交付给实施团队,实现百分百应对商家活动的IT需求,
    • KR2:形成团队【知识库】至少解决60%的重复性答疑
  • 不仅要说为什么,还要说清怎么办
  • 不仅要说怎么办,还得结果可衡量
    • 我们通过满足什么样的需求,或者提供什么样的客户价值,才能达成什么样的结果
    • KPI下的指标是一个军令状砸到不同部门身上;
    • OKR要的是过程,可衡量的结果就要证明每一个环节的过程都做到位了
    • KPI强调的是战略分解(目标和数字进行拆解落到个体身上的过程)
    • OKR强调的是战略推演(不仅仅要拆解目标,梗重要把目标之间的支撑关系、逻辑和因果关系都构建出来,让大家能看到一个目标的实现发展路径)
  • 不仅结果可衡量,还要表达无歧义
    • 不要写你自己明白别人不明白的KR,写清楚
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“如果你想造一艘船,先要做的不是去催促人们收集木材,也不是忙着分配工作和发布命令,而是激起他们对浩瀚无垠大海的向往”。

——童话小说《小王子》

SMART

指Specific(具体)、Measurable(可衡量)、Attainable(可实现)、Relevant(相关性)、Time-bounded(时效性)的缩写

360度对齐

如何用大目标覆盖小目标,推动跨部门协作?

左右割裂的三种情况

1.我不知道自己需要跨部门协作

2.我知道要协作,但是资源不支持(只重视自己的目标)

3.我知道要协作,也有资源,但是不想合作

什么是大目标覆盖小目标?

眼里只有自己的小目标,但是OKR会在组织里有公司的大目标,让员工明白自己的小目标是为了什么;让小目标围绕着大目标转;眼光眼界放开 放远

  • CEO出面解读公司的OKR,让全员理解共同目标(避免失真)
  • 用针对目标的“对齐会”,为部门协作搭建桥梁
  • 用数字化工具把目标公开透明,并加强信息流动

传统企业对于员工的管理只是分配任务去做,而员工知道但并不理解目标背后的价值、公司的阶段性重点是什么。

让独策变群策更有利于公司的目标

“OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的,中基层员工的洞察力”

对齐会

标准流程:

  • 解读:每位高管依次解读自己的OKR,以及需要协同部门如何支持
    • 自己为什么这样承接组织的OKR
    • 需要协同部门怎么支持
  • 反馈:反馈彼此的OKR,特别是协作部门要展开讨论
    • 针对高管的OKR本身
    • 针对协作
    • 解决分歧的标准只有一个,就是看谁能完成OKR
  • 对齐:发表调整后的OKR

对齐会紧跟制定会召开,时机最好

解决会议分歧的标准:一切方案以「达成O」为前提

目标跟进

怎么开好OKR周例会,避免战略和执行两张皮?

为什么组织会有“前后割裂”的问题?

核心原因:执行过程中缺少必要的跟进、反馈机制

以往公司的跟进方法 日报周报、开例会。原有的错误:围绕“人”,而没有围绕”事“

OKR的解决思路

1.由公司一把(或部门一把手)手出面,亲自组织OKR跟进会,替代零散的经营会

2.把跟进会的内容,从“以人为核心的工作汇报”,转变为“以事为核心的OKR跟进

好处

​ 激励员工动力

​ 及时纠偏

​ 万一OKR需要调整,可以及时拍板

跟进会纪律

到点就开会,不存在“没进展就不开会

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写好每条OKR的达成情况

好的OKR跟进,可以锻炼员工的目标意识

「写」的好处:

​ 给管理者创建了提前追问,确认会议议题的机会

文字会提升信息获取的效率;能让更多的声音涌现

就有价值的评论讨论

记得写下「待办事项」

1、〞前后割裂〞问题的本质,在于缺少跟进,之前的跟进,往往是围绕“人”的任务监督,而不是国绕“事”的讨论;
2、OKR解决“前后割裂〞的思路:
•由公司一把手出面,亲自组织OKR跟进会,替代零散的经营会;
•用OKR跟进会,,把“以人为校心的工作汇报”,转变为“以事为核心的 OKR 跟进”

3、OKR跟进会的两个重点
•由用OK尺跟进会,替代之前的经营例会,到点就开会
•执行一套完整的会议流程,包括 4写-评-议”。
4、 OKR跟进会的副产物:让员工能跳出汇报思维,总结价值贡献,慢慢形成「主人翁意识」

反思经验

怎么通过OKR复盘会,找到问题,迭代战略?

复盘

传统总结会的问题

​ 惧怕追责导致不敢暴露问题

​ 只解决问题,不关注战略

OKR的解决思路

可以讨论结果,但更重要的是分享过程

可以谈论过去,但重点是面向未来思考

OKR复盘如何暴露问题?

「自评」

第一步

​ 将OKR的达成率和绩效解绑;为员工创造暴露问题的安全感

第二步

​ 召开复盘会之前每个人要评价自己的每条OKR

OKR复盘的四档评价

“没有进展”:OKR完全没有推进

“低于预期”:OKR进展低于预期

“符合预期”:OKR取得可接受的进展

“高于预期”:OKR进展超过预期(说明目标定低了)

「书写复盘文档」

分析得失——精准定位问题

反思原因——客观变化、预期偏差、执行不力

  1. 复盘的重点在于战略纠偏,而不是考核、追责、揪住过去的问题不放;

  2. OKR复盘的标准动作。

    • 通过打分和撰写文档,带动公司全员反思上一周期内,目标的整体执行情况,找到下一周期的突破点;

    • OKR通过复盘会,有意识地引导高管之间相互“挑战“,从而促进战路行动的回顾和战略目标的迭代。

价值评估

怎样避免直接考核OKR,导致员工没动力挑战难题?

OKR提供的思路

不要只考核OKR完成度,还要引入管理者判断

综合考量员工对业务的价值贡献

如何做价值评估,保护员工的桃战动力?

  1. 公开评估标准,引导员工做出相对准确的评估

  2. 员工自评+360°环评,通过信息的交叉验证,帮助管管理者还原员工的真实产出

  3. 上级评估+绩效校准,逐层校准感受偏差,最终决定员工的绩效结果。

  4. 现有的考核机制,可能会破坏员工的挑战动力

  5. 不要只考核OKR完成度这种客观事实,还要引I入管理者的主观判断,综合考量员工对业务的整体价值贡献

  6. 考核方法:『“1+4”价值评估法』

T型推广

怎么落地OKR?才能有实效?

OKR价值体现会经历不同阶段,需要一定的时间沉淀

1.照猫画虎写一年

  • 学习OKR的标准动作
  • 每个人写出合格的OKR
  • 组织内形成OKR协作网络
  • OKR定期跟进和复盘
  • 塑造OKR的“形”

2.心无旁骛干一年

  • 坚持OKR的使用习惯
  • 管理层以身作则
  • OKR推广团队持续运营
  • 穿越隧道,迎来曙光
  • 塑造OKR的 “骨”

3.随需而变用一年

  • 收获OKR的变革成果
  • 战路落到实处,进展可追踪
  • 拥抱“共创”文化
  • 员工成为组织的“创造单元”
  • 塑造OKR的 “神”

大部分员工的OKR,不再直接照抄上级的内容,而是加入了自己的想法,把自己当成了一个 “创造单元”;

OKR跟进和复盘会取代了原有的周会、月会,并且总结的内容沉淀在了个持续更新的文档中,每周的to-do都能有跟进,而且责任到人

团队内部频繁使用“共创“这个词,大家经常主动坐在一起开 “共创会”,探讨如何合作。